Mitarbeitendengespräche: Wie HR die Führungskräfte im Unternehmen wirksam unterstützt
Im Spätherbst rücken in vielen Unternehmen die Jahresendgespräche näher. Führungskräfte blicken auf Ziele und Entwicklung zurück und besprechen, was im kommenden Jahr wichtig wird.
Manchmal steht aber auch ein Thema im Raum, das sich mit einem freundlichen Rückblick nicht erledigen lässt: eine Leistung, die hinter den Erwartungen zurückbleibt, ein Konflikt im Team oder ein Verhalten, das angesprochen werden muss.
Solche Gespräche gehören zur Führungsaufgabe. Trotzdem müssen Führungskräfte sie nicht allein vorbereiten und bewältigen. HR kann ihnen helfen, einen schwierigen Sachverhalt zu klären, die richtigen Worte zu finden und aus dem Gespräch einen sinnvollen nächsten Schritt zu machen. Gerade in KMU, in denen Führungskräfte viele Rollen gleichzeitig übernehmen und oft fachlich statt disziplinarisch führen, ist diese Unterstützung wertvoll: Meist fehlt nicht der Wille zum Gespräch, sondern die Übung darin.
Mitarbeitendengespräche: Nicht jedes schwierige Thema gehört ins Jahresendgespräch
Ein Jahresendgespräch sollte für Mitarbeitende keine Sammlung von Überraschungen sein. Wenn eine Führungskraft seit Monaten mit einer Leistung oder einem Verhalten unzufrieden ist, sollte sie das Thema zeitnah ansprechen. Wer bis Dezember wartet, nimmt der betroffenen Person die Möglichkeit, ihre Sicht zu schildern und noch im laufenden Jahr etwas zu verändern. Zudem wird aus einem beobachtbaren Vorfall bis dahin eine Erinnerung, die sich schwerer belegen lässt.
HR kann hier früh nachfragen: Seit wann ist das Problem bekannt? Wurde es bereits konkret angesprochen? Was wurde vereinbart, und was ist seither passiert? Manchmal zeigt sich dabei, dass zuerst ein separates Gespräch nötig ist. Das Jahresendgespräch kann später auf die Entwicklung und die weitere Zusammenarbeit blicken, statt zum ersten Mal eine schwerwiegende Kritik zu überbringen.
Es gibt auch Themen, für die ein gewöhnliches Leistungsgespräch der falsche Rahmen ist. Bei einem möglichen Verstoss gegen Regeln, einem Vorwurf von Belästigung oder einer gesundheitlichen Belastung sollte HR mit den Verantwortlichen klären, welches Vorgehen und welche Unterstützung angemessen sind. Unterschiedliche Anliegen benötigen unterschiedliche Gesprächsziele. Ein vertraulicher Hinweis auf eine mögliche Grenzverletzung darf beispielsweise nicht einfach als Feedbackpunkt in einer Jahresbeurteilung abgehandelt werden. Solche Hinweise gehören in ein definiertes Verfahren mit klarer Zuständigkeit und nicht in ein Gespräch, das nebenbei noch die Zielerreichung bewertet.
Vor dem Gespräch: Sachverhalt, Ziel und Rolle klären
Die wichtigste Unterstützung passiert vor dem Termin. Führungskräfte kommen manchmal mit einer Bewertung zu HR: «Sie ist unmotiviert» oder «Er ist nicht teamfähig». Für ein faires Gespräch reicht das nicht. HR kann helfen, Beobachtung und Interpretation auseinanderzuhalten. Das ist eine der wirksamsten Interventionen überhaupt, weil sie im Gespräch aus einem Urteil eine überprüfbare Tatsache macht.
Statt «Du bist unzuverlässig» lässt sich benennen, was tatsächlich passiert ist: «Die Unterlagen für die beiden vereinbarten Termine wurden jeweils erst nach der Frist eingereicht. Dadurch konnte das Team seine Arbeit später abschliessen.» Die Führungskraft kann dann erklären, welche Erwartung gilt, und die Mitarbeiterin oder den Mitarbeiter nach der eigenen Sicht fragen.
Ein hilfreicher Test: Lässt sich der Satz mit einem Datum, einem Dokument oder einem Termin belegen? Wenn nicht, steckt darin noch eine Bewertung, die zuerst geklärt werden muss.
Zur Vorbereitung gehören fünf einfache Fragen:
Was ist konkret passiert? Welche Beispiele sind aktuell und überprüfbar?
Welche Auswirkung hat es? Wen betrifft die Situation, und weshalb muss sie besprochen werden?
Was soll das Gespräch erreichen? Geht es um Klärung, eine Verhaltensänderung, Unterstützung oder eine gemeinsame Vereinbarung?
Welche andere Sicht könnte es geben? Welche Informationen fehlen der Führungskraft noch?
Was geschieht danach? Wer hält welche Vereinbarung fest, und wann wird sie überprüft?
HR sollte dabei auch die Rahmenbedingungen prüfen: Welche internen Prozesse gelten? Wer soll am Gespräch teilnehmen? Was muss vertraulich behandelt werden? Und wenn HR selbst beim Gespräch dabei ist, braucht es eine klare Rollenverteilung. Führt die vorgesetzte Person das Gespräch und unterstützt HR bei der Struktur? Oder übernimmt HR einen bestimmten Teil, etwa die Erläuterung eines Prozesses? Diese Frage sollte vor dem Termin geklärt sein. Im Gespräch selbst ist sie nicht mehr zu klären, ohne die Führungskraft vor den Mitarbeitenden zu schwächen.
Sicherheit gewinnen, ohne ein Drehbuch abzulesen
Führungskräfte wissen meist ganz genau, was sie ansprechen müssen. Schwierig ist manchmal das Wie. Hier hilft ein kurzes Sparring mit HR. Gemeinsam lässt sich ein Einstieg formulieren, der direkt und respektvoll ist:
«Ich möchte heute mit Dir über die Zusammenarbeit in den letzten Wochen sprechen. Mir sind zwei Situationen aufgefallen, die ich konkret ansprechen möchte. Danach ist mir wichtig zu hören, wie Du diese erlebt haben.»
Das ist klarer als lange Vorreden und offener als ein fertiges Urteil. HR kann mit der Führungskraft auch mögliche Reaktionen durchspielen: Was, wenn die Person widerspricht, schweigt oder emotional wird?
Nicht jede Antwort lässt sich planen. Aber die Führungskraft kann üben, beim Thema zu bleiben, zuzuhören und eine Pause zuzulassen, ohne vorschnell eine Lösung zu versprechen.
Drei Sätze, die in fast jeder Situation tragen:
«Ich höre Dir zu.»
«Das ist mir wichtig, und ich möchte es richtig verstehen.»
«Lass uns das zuerst einordnen und dann besprechen, wie es weitergeht.»
Diese und ähnliche Sätze wirken, weil sie Zeit gewinnen, ohne die Kritik zurückzunehmen.
Bei Jahresendgesprächen lohnt sich zusätzlich ein Blick auf das gesamte Jahr. Eine einzelne schwierige Phase sollte nicht automatisch die gesamte Beurteilung prägen. Ebenso wenig sollte ein freundlicher Gesprächston verhindern, dass eine wichtige Kritik klar ausgesprochen wird. HR hilft, Rückmeldungen nachvollziehbar und ausgewogen zu formulieren: Was ist über das Jahr gelungen, wo hat sich etwas entwickelt, und was bleibt offen?
Im Gespräch: Die Führungskraft bleibt in der Verantwortung
Ist HR beim Termin anwesend, sollte das für alle Beteiligten verständlich sein. Die Führungskraft trägt weiterhin die Verantwortung für ihre Rückmeldung und für die Zusammenarbeit mit der betroffenen Person. HR kann auf die vereinbarte Struktur achten, bei Unklarheiten nachfragen und helfen, Erwartungen und nächste Schritte präzise festzuhalten. Ein kurzer Satz zu Beginn schafft Klarheit: «Die hier anwesende HR‑Person begleitet heute den Ablauf und die Dokumentation; das Gespräch führe ich.»
Entscheidend ist, dass die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter wirklich zu Wort kommt. Vielleicht liegen Informationen vor, die bisher nicht bekannt waren. Vielleicht werden die Beobachtungen anders eingeordnet. Zuhören bedeutet nicht, eine berechtigte Erwartung zurückzunehmen. Es bedeutet, die Situation zu verstehen, bevor über die nächsten Schritte entschieden wird. Wenn ein Gespräch emotional wird, darf das benannt werden. Manchmal hilft eine kurze Pause. Wenn neue, schwerwiegende Informationen auftauchen, kann es sinnvoll sein, zunächst den weiteren Umgang damit zu klären, statt unter Druck sofort eine Entscheidung zu treffen. HR kann in solchen Momenten Orientierung geben und auf einen respektvollen Rahmen achten. Ein Gespräch darf vertagt werden, denn eine Zusage zur Gesprächsbereitschaft ist kein Gesichtsverlust.
Nach dem Gespräch: Aus Worten werden Vereinbarungen
Ein schwieriges Gespräch ist nicht gelungen, nur weil es vorbei ist. Entscheidend ist, ob beide Seiten wissen, was nun gilt. Welche Veränderung wird erwartet? Welche Unterstützung bietet das Unternehmen? Bis wann wird die Situation erneut besprochen?
HR kann die Führungskraft dabei unterstützen, eine kurze, sachliche Zusammenfassung zu erstellen. Darin stehen die wesentlichen Beobachtungen, die Sichtweisen, die vereinbarten Schritte und ein Termin zur Überprüfung. Persönliche Wertungen und unnötige Details gehören nicht hinein. Auch die Nachbereitung sollte zum Anlass und zu den internen Regeln passen.
Danach bleibt die Führungskraft im Kontakt. Gerade nach einem kritischen Gespräch braucht es Rückmeldungen zu Fortschritten und die Bereitschaft, offene Fragen zu klären. Wenn erst beim nächsten Jahresendgespräch wieder darüber gesprochen wird, hat die Vereinbarung ihren Zweck verfehlt. Ein Zwischengespräch von fünfzehn Minuten nach drei Wochen wirkt dabei oft mehr als ein ausführliches Protokoll.
HR als Sparringspartner für wirksame Führung
HR kann Führungskräfte sehr konkret stärken: mit einer zweiten Perspektive auf den Sachverhalt, mit Gesprächsvorbereitung, einem passenden Rahmen und einer sauberen Nachbereitung. Die Verantwortung für die Rückmeldung und die weitere Zusammenarbeit bleibt bei der Führungskraft. Diese Trennung ist kein Rückzug, sondern die Voraussetzung dafür, dass die Führungskraft ihre Rolle behält und HR nicht zum Blitzableiter wird.
Mein Ziel ist, dass Führungskräfte solche Gespräche klar und menschlich führen können. Sie sollen schwierige Themen rechtzeitig ansprechen, die Sicht der Mitarbeitenden ernst nehmen und verbindliche nächste Schritte vereinbaren. So wird aus einem unangenehmen Termin eine Chance, Erwartungen zu klären und Zusammenarbeit zu verbessern.
Kurz-Checkliste für die Vorbereitung
Sachverhalt: drei konkrete, belegbare Beispiele, keine Bewertungen.
Ziel: ein Satz, der beschreibt, was das Gespräch erreichen soll.
Rolle: wer führt, wer begleitet, wer dokumentiert.
Einwand: welche andere Sicht ist möglich, und welche Information fehlt noch?
Anschluss: welche Vereinbarung, wer hält sie fest, welcher Prüftermin.
Rahmen: Vertraulichkeit geklärt, interne Prozesse berücksichtigt.
Stehen in Ihrem Unternehmen Jahresendgespräche an und möchten Sie Ihre Führungskräfte bei anspruchsvollen Gesprächen unterstützen?
Gemeinsam klären wir, welche Vorbereitung, Begleitung oder HR-Expertise Ihr Team jetzt braucht.
Hallo, ich bin Lotte Elderhorst
Business Coach & HR Interim Managerin mit einer Leidenschaft für Talententwicklung.
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